Når strategien er forældet, før den er implementeret

Kort fortalt: En strategi bygger på antagelser om fremtiden. Bliver de ikke fulgt op, kan strategien være forældet, før den er gennemført. Kodak, Nokia, BlackBerry og Blockbuster så alle forandringen komme. Det, der manglede, var ikke viden, men en måde at sige til på, når antagelserne ikke længere holdt.

Mønstret: Det var ikke viden, der manglede

De fire historier bliver ofte fortalt som historier om virksomheder, der ikke så det komme. Men i flere af dem lå forandringen lige foran ledelsen, nogle gange i virksomhedens eget laboratorium. Det gennemgående er noget andet: strategien byggede på antagelser om, hvordan kunderne ville handle, og ingen havde besluttet på forhånd, hvornår de antagelser skulle tages op igen.

Kodak: Opfandt det digitale kamera

I 1975 byggede Kodak-ingeniøren Steve Sasson det, der regnes for det første digitale kamera. I januar 2012 søgte Kodak om konkursbeskyttelse, og en måned senere meddelte virksomheden, at den holdt op med at lave digitale kameraer.

Historien bliver tit gjort for enkel. Kodak arbejdede med digital fotografi, men opfindelsen alene var ikke nok. Spørgsmålet var, hvad ledelsen troede om, hvor hurtigt kunderne ville skifte, og hvornår den ville handle, hvis det gik hurtigere end ventet.

Nokia: Den brændende platform

I februar 2011 skrev Nokias topchef, Stephen Elop, et internt brev, der blev kendt som "Burning Platform". Han sammenlignede virksomhedens situation med en mand, der står på en brændende boreplatform og må springe. Tre år senere, i april 2014, overgik Nokias telefonforretning til Microsoft.

Brevet er interessant, fordi det kom så sent. Da ledelsen skrev det, var skiftet til smartphones med nye styresystemer allerede i gang. Det rigtige tidspunkt at stille spørgsmålet var, da de første tegn viste sig.

BlackBerry: Overrasket af iPhone

Ifølge Wall Street Journal, som CNBC refererer, blev BlackBerrys ledelse overrasket, da iPhone blev præsenteret i 2007. Virksomheden fortsatte med at vokse en tid, og det gjorde det svært at se, at kunderne og teleselskaberne var begyndt at bevæge sig. Da faldet kom, var det for sent at vinde tilliden tilbage.

Lektien er, at et godt regnskab kan skjule et skift. Vækst i dag siger ikke noget om, hvorvidt det, man vokser på, stadig holder i morgen.

Blockbuster: Sagde nej til Netflix

Ifølge Netflix' medstifter Marc Randolph tilbød Netflix i 2000 at sælge virksomheden til Blockbuster for 50 millioner dollars, og Blockbuster sagde nej. I september 2010 søgte Blockbuster om konkursbeskyttelse.

Også her er historien mere nuanceret, end den plejer at blive fortalt. CNBC har beskrevet, hvordan Blockbuster senere lancerede sin egen onlinetjeneste og i en periode pressede Netflix hårdt. Det viser, at virksomheden godt kunne handle, men at beslutningerne kom i ryk og ikke var tænkt igennem på forhånd.

Modeksemplet: Shell tænkte det utænkelige

Shell bliver ofte brugt som eksemplet på det modsatte. Før oliekrisen i 1973 havde selskabets planlæggere, med Pierre Wack i spidsen, arbejdet med scenarier, hvor oliepriserne pludselig steg. Da krisen kom, havde ledelsen allerede tænkt situationen igennem.

Sådan holder I strategien vågen

1. Skriv antagelserne ned. Hvad skal være sandt, for at strategien holder?
2. Tag stilling til det, I ikke tror på. Et bevidst fravalg er stadig en antagelse, og det er dér, det koster mest at tage fejl.
3. Beslut på forhånd, hvornår I tænker om. Det er det, signposts er til.
4. Følg signalerne løbende. Ikke kun når der er strategiproces.

Det er tanken bag Horizon Plan: I tager stilling til trends, lægger trækkene, og planen siger til, når et bevidst fravalg tager fart, eller når noget, I bygger på, aftager.